Die Nachsorgephase entscheidet, ob Aufarbeitung zu Veränderungen führt oder versandet. Bleiben Konsequenzen, Fürsorge oder strukturelle Reformen aus, entsteht Frustration statt Vertrauen. Diese Indikatoren zeigen typische Versäumnisse nach dem Abschluss der Untersuchung.
„Wir haben das zur Chefsache gemacht.“
Trotz klarer Vorwürfe bleibt alles beim Alten: Was Chefsache ist, findet intransparent hinter verschlossenen Türen statt. Machtkonzentration besteht fort, etwa durch Personalunionen oder fehlende Kontrolle. Verantwortlichkeiten werden verwischt oder auf nachgeordnete Ebenen verschoben. Keine sichtbare Veränderung personeller Strukturen nach einem belastenden Abschlussbericht.
Beispiel:
Die beschuldigte Führungskraft wird in eine Position „ohne Personalverantwortung“ versetzt, behält aber wesentlichen Einfluss auf künstlerische Entscheidungen oder anderweitigen Einsatz des Personals.
Was dahintersteckt:
Keine echten Konsequenzen: Verantwortung wird umetikettiert, aber nicht neu geregelt.
„Es wurde alles gesagt.“
Eine womöglich ohnehin einseitige top-down Kommunikation versiegt nach der Untersuchung. Umsetzungen bleiben unklar oder folgenlos. Interne Dialogformate werden nicht etabliert oder fortgeführt, Kommunikationswege sind nicht bekannt.
Beispiel:
Während der Aufarbeitung wurden Vertrauenspersonen benannt, ein geschützter Beschwerdeweg eingerichtet und Formate wie „Safe & Brave Spaces“ etabliert. Sechs Monate später ist das Online-Meldesystem abgeschaltet, die Vertrauenspersonen erhalten keine Anfragen und sind im Betrieb unsichtbar. Rückfragen zur Weiterentwicklung bleiben unbeantwortet.
Was dahintersteckt:
Abbruch statt Weiterführung: Prozesse der Aufarbeitung werden nicht verankert, sondern stillschweigend eingestellt.
„Wir schauen jetzt nach vorne. Wir haben genug darüber geredet.“
Das Thema wird als erledigt erklärt, ohne institutionelle Konsequenzen oder Lernprozesse. Beschwerdemechanismen und Schutzstrukturen verlieren an Sichtbarkeit oder Verbindlichkeit. Eine angemessene Fehlerkultur wird nicht gestärkt. Kritische Stimmen gelten weiterhin als störend. Es gibt keine Reformierungsmaßnahmen und es wird nicht evalualiert. Die Aufarbeitung gilt als abgeschlossen, abgewickelt, ohne erkennbare Veränderung oder Verstetigung.
Beispiel:
Vorschläge zur strukturellen Reform aus der Belegschaft werden ignoriert oder aktiv unterbunden, bestehende Hierarchien und Dynamiken bleiben bestehen.
Was dahintersteckt:
Rückkehr zur schiefen Normalität, die nie verlassen wurde: Reflexion wird abgebrochen, Veränderung verhindert.
„Wir besprechen das intern.“
Evaluationen und Wirksamkeitsprüfungen unterbleiben, Prozesse werden nicht kontrolliert oder angepasst. Es wird nicht kontrolliert, ob Schutzmaßnahmen greifen, Schulungen wirksam sind oder Verfahren funktionieren.
Beispiel:
Gefragt nach der angekündigten Maßnahmenevaluation, gibt es nur vage Aussagen. Innerhalb eines Jahres gibt es keine dokumentierte Evaluation.
Was dahintersteckt:
Kein institutionelles Lernen: Fehlerkultur und Monitoring fehlen.
„Da gibt es jetzt Workshops.“
Symbolische Maßnahmen ohne strukturelle Folgen oder veränderte Prozesse. Die Reaktion beschränkt sich auf Einzelmaßnahmen wie Workshops oder externe Beratung auf individueller Ebene. Systemische Ursachen bleiben unberührt, es gibt keine verbindlichen Maßnahmen auf Leitungsebene.
Beispiel:
Das Leitungsteam bleibt unangetastet, aber die Belegschaft erhält freiwillige Resilienztrainings oder anderweitige psychosoziale Unterstützung.
Was dahintersteckt:
Systemischer Stillstand: Die Verantwortung wird individualisiert, anstatt strukturell gehandelt.
„Wir haben jetzt einen Code of Conduct!“
Neue Regelwerke werden veröffentlicht, aber nicht erklärt, nicht gelebt, nicht überprüft, Nichteinhaltung wird nicht geahndet. Governance-Strukturen, Leitungsverantwortung und Entscheidungsprozesse werden nicht überarbeitet – auch wenn sie explizit als problematisch benannt wurden.
Beispiel:
Der Code of Conduct, dessen Inhalt sich nicht aus Compliance-Regeln speist, da keine vorhanden sind, wird intern kaum kommuniziert, Schulungen dazu finden nicht statt. Verstöße bleiben folgenlos.Trotz fundierter Kritik wird die Führungsstruktur mit Personalunion beibehalten. Fortbildungen für die Leitung oder die Einführung eines unabhängigen Kontrollgremiums bleiben aus.
Was dahintersteckt:
Papier statt Praxis: Prävention wird zur PR-Maßnahme für die allzu kurze Dauer das öffentlichen Interesses, nicht zum gelebten Standard.
„Sie hat gekündigt – was sollen wir da noch machen?“
Betroffene erhalten keine Nachbegleitung oder Anerkennung, selbst nach bestätigten Vorfällen. Es fehlen Rückmeldeschleifen, Entlastungsangebote oder symbolische Zeichen der Anerkennung.
Beispiel:
Nach der Veröffentlichung des Untersuchungsberichts meldet sich niemand aus der Leitung bei der Betroffenen.
Was dahintersteckt:
Fehlende Fürsorge: Verantwortung wird dort abgelegt, wo die Mitarbeiter:innen das Theater verlassen: am Bühneneingang. Doch Fürsorge für die Mitarbeiter:innen endet nicht mit der Kündigung einzelner. Wer ernsthaft aufarbeiten will, sucht überall nach der Wahrheit, auch wenn jemand nicht mehr Teil des Betriebs ist.
„Er hat sich ja freiwillig engagiert.“
Hinweisgeber:innen und Vertrauenspersonen bleiben ohne Rückhalt oder werden still zurückgedrängt. Anerkennung für ihren Einsatz bleibt aus. Stattdessen erleben sie Stigmatisierung oder strukturelle Benachteiligung.
Beispiel:
Eine Kollegin, die sich intensiv eingebracht hat, wird später nicht mehr eingeladen oder offiziell an der Veränderung beteiligt.
Was dahintersteckt:
Kein Ort für Engagierte: Mut wird nicht anerkannt, sondern isoliert zugunsten des Erhalts des bestehenden Systems.
Fazit
Nachsorge ist der Lackmustest für jede Aufarbeitung. Ohne Konsequenzen, Fürsorge und institutionelles Lernen bleibt alles beim Alten – mit doppeltem Schaden für Betroffene und Organisation, denn ohne Weiterentwicklung droht Rückfall in alte Muster und vertraute Risiken.
